施工企业资金管理的几点可行做法

现金是企业的血液，资金管理对企业流动性、收益性、风险性有着很大的影响，有时甚至影响企业的生死存亡，它的重要性不言而喻。评价一个企业的资金状况有很多指标，如：偿债能力评价指标（资产负债率、流动比率、速动比率等），运营状况评价指标（存货周转率、应收帐款周转率等），现金流评价指标（现金流动负债比、现金流量经营充足率、现金流量与总资产比率等）。这些指标针对的是一个企业（特别是商业企业、制造企业），对于一个以施工业为主，甚至可以说完全靠一个个项目产生经营结果的企业来说，这些指标的构成因素也由一个个项目的日常数据组成。所以此类企业的资金管理不仅仅要解决资金审批权限等集权分权问题，更重要的是要把资金运作纳入其中，通过对项目部业务流程每个阶段的资金控制来达到整体资金的良性增长和价值创造，并促使企业整体指标趋于良好。

项目部的业务流程如下图，本文将对流程中主要环节的资金管理进行分析。

现在的施工合同，特别是非国铁项目已经很少有预付款内容，项目部初始阶段大都需要在三类建设及部分临时征地等方面投入部分资金。但是到底应该怎样投入？投入多少？需要精心策划。首先从项目部预计产生的现金流和利润二个维度来评估项目。

如果再加入产值和工期，就形成下面的《项目投入阶段评价表》。

由此形成一个五级评价等级，根据这个级别指导资金投入的力度和风险。如果加入信誉指标（业主评价、行业影响力等）因素，这些指标就需要给出一个科学合理的比重分配。但这只是解决了定性的问题，还需要在实际操作中通过大量数据测算投入产出效益，逐步解决定量的问题。

生产阶段

生产阶段（单月、季）的投入，因为劳务合同一般不会有预付款，所以不发生资金投入。而物资则不同，大部分物资采购需要现款。在这里我们要把物资分三类分别策略进行支付的资金筹划：

第一类是大宗物资（钢材、水泥等）。这类物资在招标过程中我们会考察投标方的垫资能力，而对方也会考虑我们的资金状况报出不同的价格，更有投标方会增加附加条款，会在报价基础上加收延迟付款利息。这种情况下，我们需要挑选几家核心供应商采用“保兑仓”这种金融方式交易（“保兑仓”是指以银行信用为载体，以银行承兑汇票为结算工具，由银行控制货权，仓储方受托保管货物，承兑汇票保证金以外金额部分由卖方以货物回购作为担保措施，由银行向供应商(卖方)及其经销商(买方)提供的以银行承兑汇票为结算方式的一种金融服务）。根据某大型企业三级公司物贸201*年的数据，项目部通过物贸公司全年共采购7.4亿（应付款贷方数），其中最大的10家供应商共计发生5.4亿，如果这些厂家都采用这种方式，对我们而言，不仅能够解决如此大额资金购货的困难，还可以免去因欠款可能产生的诉讼等维稳风险；采用这种方式直接向生产厂商采购（比如统计全年项目计划采购钢材品种、数量，直接向钢厂预定），还能通过大批量的订货获得生产商给予的优惠。

第二类是中等金额的采购，这类将在付款阶段与劳务付款合并叙述。

第三类小额采购，因为这类比较零散，金额也不大，可以采用现款方式采购。

结算、收款阶段

业主信誉度的好坏在这个阶段充分显现出来。我们应当建立业主评价机制，这个评价结果不仅仅指导清收责任人的清收行为，也指导项目部下一步的生产安排。

对业主行为的评价至少应该有这些指标：行业、业主生产安排合理性、签证流程复杂性、计价程序复杂程度、计价审批时间、付款审批程序及时间。其他如业主相关人员服务态度、交流状况、合作关系等等也可作为指标纳入其中。

建立评价机制后每月（或季）通过业主行为确定分数和等级，也对今后投标工作有一定的指导意义。其他如应收款保理等方式在这里就不再赘述。

付款阶段

如果在生产阶段对大宗物资已采用保兑仓方式，这个阶段主要就是劳务费用和第二类中等金额采购的资金支付。这两种客户虽然金额普遍不是特别大，但是数量多、风险大，而且普遍没有融资能力，资金周转格外重要。对于我们的欠款，接受承兑汇票已经是他们的极限。

对于这类客户，我们可以学习一下海尔的经验：针对部分海外客户规模小、信用等级较低，国际保险公司拒绝投保的情况，海尔与中国出口信用保险公司共同创新了“海尔+客户”捆绑投保模式，海尔的客户可在中国出口信用保险公司投保，使得这些小客户的应收账款也可以得到国际商业银行的保理。

中国中车“E信通”实际就是这种模式的一个版本，但是它作为“商承”，融资成本比较高。我们可以利用自身优势，与银行或保理公司直接联系，用我们的信誉保证，为这些小型客户办理应收款保理，并与客户商议共同承担融资费用，这样不仅降低了客户的融资费用，也保证了生产过程资金的及时支付，增加了我们的信誉度。

我们知道，一个正常运转的项目部，它的资金一般也会按照合同规定比例正常收付款（付款比例审批以前由资金管理部门人工审核，现在则由资金审批系统控制。而且每月按照合同比例付款后，也不存在节日讨要欠款问题）。一个资金不正常的项目，才会有人为的支付调节。但这种行为通常只会推迟矛盾，特别是项目部如果资金没有好转，长时间的推迟反倒会引起矛盾更大的爆发。公司资金管理部门在项目部还能够“压”得住（项目部“自平衡”）的时候，没有对风险及时“反映”（会计基本职能之一），也没有相应的措施，失去了资金运作的职能（财务职能之一）。

所以，财务部门应该主导《应付款支付计划》的编制执行，每月末财务部门根据内部计价、结算情况（按照成本分析要求，这些数已经成型），按照合同付款比例，生成支付金额（不考虑对外收款情况）。公司资金管理部门按照生产完成情况、预计计价情况测算收款和资金盈缺情况。通过测算，可以计算出百分之多少的项目部没有亏损，业主资金正常的情况下，就不会有资金缺口。这不仅是资金的筹划，还能对承揽项目有指导作用（像制造企业根据变动成本法计算可以接受亏损和低价产品的生产销售），这也是“业财结合”的最终目的吧。

上述做法，只是皮毛。只有大型施工企业自身的“供应链金融”真正运用到项目部层面，才能缓解施工企业的资金难题，也才能实现财务创效。

                                              原创：建筑前沿-黄晓川